Verandermanagement
Nieuwe werkwijze betekent weerstand
De grootste valkuil bij de implementatie van e-HRM is, denken dat het een ICT project is.
Natuurlijk moet de afdeling ICT activiteiten uitvoeren om ervoor te zorgen dat Management en Medewerkers Self Service (MSS/ ESS) technisch mogelijk zijn, maar dan moeten de managers en medewerkers wel mee willen werken.
Waarom zou een manager gebruik maken van HR-rapportages via zelfservice als de HR- adviseur, die in de huidige situatie print, analyseert en proactief van een aantal adviezen voorziet?
En waarom zou een medewerker via zelfservice zijn adres wijzigen als in de huidige situatie de HR-medewerker dat voor hem doet, nadat deze het nieuwe adres via een mailtje heeft doorgekregen?
En waarom zou de verzuimadministrateur blij worden van het feit dat een ziekmelding die de manager zelf invoert automatisch wordt doorgestuurd naar de Arbodienst?
Kortom hoe ervaren deze categorieën gebruikers de toegevoegde waarde van e-HRM en hoe kunt u borgen dat de uitkomst van deze vraag positief uitpakt?
Het antwoord: “Zet hier verandermanagement op” kunt u zelf ook wel bedenken, maar de manier waarop dat vervolgens gerealiseerd moet worden is echter niet eenduidig en valt buiten alle standaarden van een ICT-applicatie.
Vroom heeft in de afgelopen 15 jaar bij meer dan 250 HR-organisaties veranderingen gerealiseerd. Onze aanpak is pragmatisch en degelijk tegelijk.
Dit is onze aanpak:
Diagnose stellen
Hierbij beantwoorden wij vragen als:”waar speelt het, wat moet er veranderen, wie spelen daar welke rol in en wordt de verandering ervaren als een kans of een oplossing voor een probleem?
Bepalen van de veranderstrategie
In de Business Case verdiepen we de antwoorden en verbreden we de vraagstelling. Verdieping houdt bijvoorbeeld in: “Welke processen lopen straks anders?” Verbreding houdt in: “Hoe krijgen we mensen in beweging en hoe gaan we om met weerstand tegen de verandering”.
Opstellen globaal veranderplan
- Fasering van de verandering in een veranderprogramma met activiteiten en projecten die ook gericht zijn op het organiseren en borgen van veranderbereidheid, training en opleiding en ruimte om te leren van aanloopfouten.
- Bemensing regelen: wie gaan de verandering voor elkaar brengen en wie gaan sturing geven.
Vaststellen, uitvoeren en aansturen van het gedetailleerde veranderplan (PvA)
- Sturing van het veranderproces zo inrichten, dat er regelmatig over de voortgang gerapporteerd wordt zodat het traject uitvoerbaar blijft en er opdraagvlak (bij)gestuurd wordt.
- Regelmatig communiceren over de voortgang, zodat betrokkenen op het juiste tijdstip en de juiste wijze op de hoogte blijven en ook kleine successen beloond en gedeeld worden.
