HR-professionals zijn gelijkgestemd over een aantal onderdelen. Zo geven ze aan dat de komende jaren de nadruk vooral zal liggen op procesoptimalisatie, automatisering en herstructurering van de HR-afdeling. Volgens veel HR-professionals is de rol van HR de afgelopen jaren veranderd van een administratieve functie naar een strategische functie. De resultaten van HR leiden weleens tot discussies omdat de kosten en baten ervan niet altijd even duidelijk zijn. Als strategisch partner heeft HR de taak om aantoonbare resultaten te boeken. Met het oog op de bedrijfsdoelstellingen is het daarom cruciaal de HR-strategie zo goed mogelijk op de overkoepelende organisatiestrategie te laten aansluiten. De hiervoor beschreven processen worden dan op hun beurt op de HR-strategie afgestemd. Alleen zo levert HR resultaten die de organisatie het beste dienen.

De succesfactoren van HR

Vaak wordt de toegevoegde waarde van HR gelijkgesteld met de verbetering van werknemersprestaties. Toch mag de focus niet alleen hierop liggen, alsof performance puur een zaak van productiviteit zou zijn. Hoewel het zeker één van de beoogde resultaten kan zijn, spelen ook de geleverde kwaliteit van het eindproduct en de innovatieve capaciteit van medewerkers een essentiële rol in het creëren van toegevoegde waarde.

Een van de grote verdiensten van het vaak geciteerde en gebruikte model van Ulrich (1997), is dat naast de strategische en de administratieve functie, HR een belangrijke rol als ‘employee champion’ heeft. Het beheer van het menselijk kapitaal is van essentieel belang om betere HR-resultaten neer te zetten. Een employee champion ziet performance niet als doel op zich. Om de impact van elke medewerker op het uiteindelijke organisatieresultaat te maximaliseren, zal hij liever werken aan de betrokkenheid van zijn medewerkers. Deze betrokkenheid komt tot stand door identificatie met de cultuur en organisatiedoelstellingen en is het resultaat van een aantal factoren. Voorbeelden zijn: verbondenheid met collega’s, tevredenheid over het werk en ondersteuning door leidinggevenden voor een zo efficiënt mogelijke prestatie. In deze zin is betrokkenheid een identificeerbaar en meetbaar concept, dat stuurbaar is door HR als employee champion. Uit studies is gebleken dat organisaties met medewerkers die in hoge mate betrokken zijn een significant hogere winst boekten dan organisaties die niet op ‘betrokken medewerkers’ kunnen terugvallen. Bij deze laatstgenoemde organisaties noteerde men bovendien hogere verzuim- en verloopcijfers en lagere tevredenheid van de medewerkers.

HR-processen zijn erop gericht om het gedrag en de attitudes van medewerkers positief te beïnvloeden. Als men erin slaagt om (collectieve) attitudes te stimuleren of te creëren - zoals tevredenheid en betrokkenheid - heeft dat een impact op het collectieve gedrag van medewerkers. Bekende voorbeelden zijn verzuim en verloop. Attitudes spelen met andere woorden een bemiddelende rol tussen de HR-praktijken en het uiteindelijke werknemersgedrag. De focus hoeft daarbij niet op de gewenste gedragsveranderingen zelf te liggen; het bewerkstellingen van positieve werknemersattitudes en betrokkenheid in het algemeen blijkt zelfs efficiënter te zijn. Door te werken aan de attitudes en het gedrag van medewerkers beïnvloeden HR-processen ook de performance van deze medewerkers. Uiteindelijk leiden deze processen tot verbeterde bedrijfsprestaties.

Probleemgebieden binnen HR

De mate waarin HR bijdraagt tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen wordt bepaald door de effectiviteit en efficiëntie van HR-processen. Optimaal verlopende HR-processen hebben ook een positieve impact op werknemerstevredenheid en -betrokkenheid, die op hun beurt een gunstige invloed hebben op performance en op veel voorkomende werknemersproblemen. Veel HR-specialisten houden zich bezig met het in kaart brengen en kwantificeren van deze problemen. Rapportage en benchmarking bieden de HR-manager een overzicht van de probleemgebieden.

Problemen die het meest opgevolgd worden, zijn onder meer verzuim en verloop. Dat is logisch omdat zij een onmiskenbare impact hebben op loonkosten, productiviteit en kwaliteit. De opvolging ervan geeft de organisatie de kans om bij te sturen. Ook werknemerstevredenheid is een belangrijke indicator voor HR als employee champion. Er zijn verschillende probleemgebieden te noemen, zoals stress, conflicten tussen medewerkers, mobiliteitsproblemen, leeftijds- en generatieproblemen, agressie, pestgedrag en alcohol- en drugsgerelateerde onderwerpen.

De top-vijf van problemen waarmee Nederlandse organisaties worden geconfronteerd zijn: verloop, ziekteverzuim, stress, gebrek aan betrokkenheid en leeftijdsproblemen/ generatieconflicten. Struikelblok nummer één is personeelsverloop. Maar liefst 70 procent van de Nederlandse organisaties signaleert het als belangrijkste probleem. Een uitzondering hierbij is de groep van ondernemingen tussen de 500-999 medewerkers, waar deze problematiek op de vijfde plaats komt (43%). Veel van de probleemgebieden vinden we terug in de top-vijf, ongeacht de omvang van de onderneming. Uitzonderingen zijn sociale onrust (bij een organisatie met 100 tot 499 medewerkers), onethisch gedrag (bij 500 tot 999 medewerkers) en mobiliteitsproblemen (bij organisaties met meer dan 1000 medewerkers).

HR-projecten

Regelmatig zetten HR-managers projecten in om de verschillende probleemgebieden aan te pakken. Hoewel kosten voor HR-projecten slechts een klein deel uitmaken van de totale HR-kosten, kan inzicht in lopende en toekomstige HR-projecten ons veel leren over de prioriteiten van HR-managers en hoe zij inspelen op een veranderende omgeving. Op veel HR-afdelingen lopen voornamelijk projecten rond ziekteverzuim, werknemerstevredenheid en -betrokkenheid en verloop. In 2010 blijft betrokkenheid op de agenda staan. Daarnaast verwachten HR-managers meer te werken aan work-life balance.

HRM-aandachtspunten

In 2008 waren HR-managers hoofdzakelijk bezig met kostenreductie door het terugdringen van verloop en verzuim. Bedrijven werkten daarnaast ook pro-actief aan de betrokkenheid van hun medewerkers. Hoe meer de resultaten van HR-projecten invloed uitoefenen op het uiteindelijke bedrijfsresultaat, hoe groter het besef dat investeringen in HR een waardevolle bijdrage leveren. Zo worden in ieder geval middelen voor de toekomst gegarandeerd. Dit komt zowel het gehele bedrijf als de individuele medewerker ten goede. Gedurende het onderzoek is HR-managers ook gevraagd een aantal aandachtspunten aan te geven die onmiddellijk om actie vragen. Bovenaan de lijst staan het werken rond verandermanagement (48%) en aan het te kort aan gekwalificeerd personeel (46%), loonkostenbeheersing (38%) en opleiding en ontwikkeling (38%).

Naast het huidige economische klimaat moet de oorzaak van deze punten worden gezocht in de snel veranderende demografische realiteit. Het is steeds moeilijker om personeel te vinden die beschikt over de gevraagde capaciteiten. Bovendien zijn deze medewerkers erg duur. De grote uitdaging voor de HR-manager ligt daarom in beheersing van de loonkosten, terwijl de kwaliteit van de geleverde arbeid behouden blijft of zelfs geoptimaliseerd wordt. Bedrijven investeren daarom veel in opleiding en ontwikkeling.
Het is belangrijk voor organisaties om HR als strategisch partner te blijven zien. Alleen dan kunnen probleemgebieden structureel worden aangepakt, kan het beleid optimaal worden ingevuld, en draagt HR-management optimaal bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Door: Sabrina Ritzen, consultant bij SD Worx

Mail voor het volledige onderzoeksrapport naar:

Kunt u niet op dit artikel reageren?

Login of registreer uzelf.