Toch is het de vraag of het altijd verstandig is om - zoals in de voorbeelden - op basis van een schijnbaar heldere uitgangspositie een verandertraject te starten. Het is belangrijk om eerst het doel te bepalen. Dat mag misschien een open deur lijken, want wie bepaalt er nu niet eerst het doel? Maar dat valt in de praktijk toch dikwijls tegen. Ter illustratie gaan we even terug naar die twee maanden die de financiële instelling nodig heeft om een arbeidsovereenkomst op te stellen. Is dat eigenlijk wel zo erg als het lijkt? Op zich niet. Het
staat misschien een beetje knullig, maar je zou het gemakkelijk kunnen verdedigen met: 'Wij zijn hier grondig en zo gebeurt het hier nu eenmaal'. Maar voor een echt verandertraject is dat onvoldoende basis: doel niet duidelijk.

Echter, als je constateert dat sleutelposities onderbezet raken omdat een aantoonbaar percentage sollicitanten afhaakt vanwege die lange wachttijd, dan verandert de zaak. Want het doel om de termijn te bekorten is nu: het probleem van de onderbezetting oplossen. Overigens lag in dit specifieke geval een belangrijk deel van de oplossing bij het accorderen: eerst moesten zes directeuren tekenen, nu slechts twee. En dat was een ware aardverschuiving. Verandertrajecten binnen P&O bij zorginstellingen hebben over het algemeen drie aanleidingen: een fusie, kostenreductie of kwaliteitsverbetering. Bij de eerste
twee aanleidingen is het relatief simpel om tot een concrete doelstelling te komen. Er moeten twee afdelingen P&O geïntegreerd worden, of er moet een bepaald percentage kostenreductie worden gerealiseerd.

Maar ook bij kwaliteitsverbetering is het noodzakelijk om een concrete, afgebakende doelstelling te formuleren. Bijvoorbeeld het aantal correctiemutaties moet naar beneden, de doorlooptijd van informatieverstrekking moet korter. Overigens is het een prettige constatering dat kwaliteitsverbetering in de praktijk altijd leidt tot kostenreductie en vice versa!

Do's en don'ts voor directie en lijn

Veruit de belangrijkste succesfactor voor verandertrajecten is de attitude van de raad van bestuur en de directie. Hoe meer zij hun rug recht houden, hoe groter de kans van slagen. Andersom geldt het ook: wanneer het management er niet voor honderd procent achter staat, gaat het mis. Een verandertraject betekent immers dat medewerkers op alle lagen van de organisatie geconfronteerd worden met wijzigingen in hun dagelijks opereren. Dit kan overkomen als een uitbreiding van verantwoordelijkheden en/of een achteruitgang van gebruiksgemak.

Zij hebben echter minder zicht op het gehele plaatje en de uiteindelijk te realiseren doelstelling. Het is dus het hoogste echelon dat dit moet bewaken. Niet alleen het topmanagement speelt een cruciale rol, ook aan het middle management moet een belangrijke verbindende taak worden toegekend. Het is niet gemakkelijk het middenkader te motiveren. Het is dikwijls sceptisch en weinig tot veranderen geneigd. Veellijnmanagers hebben veranderingstraject na veranderingstraject meegemaakt zonder dat deze het gewenste effect hebben opgeleverd.

Communicatieplan: hoe en wat?

Start daarom geen verandertraject zonder een doortimmerd communicatieplan en laat dit een integraal onderdeel zijn van het plan van aanpak. Dit klinkt logisch, maar wederom: het gebeurt zelden voldoende. Wat er in elk geval moet worden gedaan is het volgende.
- informeer iedereen over de noodzaak van het verandertraject.
- lnformeer iedereen over de consequenties wanneer de
veranderingen niet worden doorgevoerd en over de gevolgen van het verandertraject voor afdelingen, taken en functies. Meld ook wanneer er nog onduidelijkheden zijn en geef aan wanneer duidelijkheid geschapen kan worden;
- lnformeer het personeel over de voortgang en de geboekte resultaten.
- Vier de successen.
- Overweeg bij ingrijpende verandertrajecten ook het thuisfront van de medewerker te informeren. Wees zeker dat alle gremia zijn afgedekt en elk communicatiemiddel wordt gebruikt.

ICT-ondersteuning

Ais we uitgaan van de drie eerder genoemde verandermotieven (fusie, kostenreductie, kwaliteitsverbetering oftewel: sneller, beter en goedkoper) gaat het vooral over procesverbetering.

Een hulpmiddel of versneller bij veranderingen is lCT - in het P&O-vakgebied: eHRM. HRM-software heeft een significante wijziging ondergaan. Daar waar in het verleden sprake was van een database met gegevens, zien we nu een ontwikkeling naar daadwerkelijke lCT ondersteuning van het proces. lnvoering bij de bron; digitale accordering door de direct
verantwoordelijke; online informatieverstrekking: het zijn precies die instrumenten die dwingen tot integraal werken en waarmee verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. De kunst is nu om de invoering van een systeem niet te benaderen als een lCT traject, maar als een procesimplementatie. Hierbij wordt per proces in kaart gebracht wat de gewenste structuur is: welke functionaris heeft welke rol (wie initieert, voert uit, controleert, adviseert) , welke doorlooptijden worden geaccepteerd en welke kwaliteitscriteria gelden. Dit wordt
naast de huidige werkwijze gelegd, waarna kan worden bepaald wat nodig is om het proces als zodanig te implementeren. Onderdelen hiervan zijn het benoemen van informatie- en mutatiestromen (de functie van het nieuwe HRM-systeem), en het bedenken van de benodigde opleidingen en ondersteuning. Daarbij is het essentieel dat het gehele traject (van procesherontwerp tot het benoemen van de activiteiten) gebeurt door werkgroepen van deelnemers binnen een bepaald proces. Het management maakt hiervan dus deel uit.

Ais voorbeeld: is het de bedoeling dat de manager zelf zijn nieuwe medewerker aanneemt, dan is hij een onderdeel binnen het wervings - en selectieproces en moet hij dus in de flow van de HRM-applicatie worden opgenomen. Maar voordat dit proces kan worden ingevoerd,
zullen managers misschien een sollicitatietraining moeten krijgen, of een cursus arbeidsrecht, of instructie over (on)mogelijkheden die een kandidaat aangeboden kunnen worden en moet er een adequate helpdesk zijn.

P&D is ondersteuning voor Management

Zorg voor goede ondersteuning van het management bij een HR-verandertraject. Dit houdt niet in dat er af en toe iemand is die misschien wel een vraag kan beantwoorden, maar dat er structureel capaciteit van hoge kwaliteit voor moet worden ingericht. Een goed voorbeeld is een zorginstelling waar men startte met een systeem van 'management self service' als onderdeel van een verandertraject.

P&O had voor een periode van zes maanden een extra uitbreiding van de helpdesk met vier medewerkers. Allen op het niveau van hoofd P&O (!). Ze hadden als taak het management te ondersteunen bij de invulling van de nieuwe werkwijze. Ook moesten ze de regie voeren over eventuele 'fine tuning'. Deze begeleiding vond voor 100% op afstand plaats. Telefonisch, met behulp van instructie- en invoerschermen, etc. Omdat verzoeken voor ondersteuning keurig gelogd werden, was de organisatie precies op de hoogte van het aantal en soort vragen en de wijze waarop deze werden beantwoord. Gedurende deze periode nam het aantal calls af en werd de extra inzet afgebouwd.

Change = do Veranderen is 5% denken en 95% doen. Dat wordt nogal eens vergeten bij het ingaan van een verandertraject. De organisatie huurt een adviseur in, die interviewt medewerkers en schrijft een plan. Lekker makkelijk en ook goed want je gaat 'door je bedrijfsblindheid heen kijken'. Een goed begin is het halve werk. Niet dus, want change = do. Vaak gaat de organisatie daarna zelf aan de slag, en loopt zij het risico dat het verandertraject verzandt in tijdgebrek, een magere projectorganisatie, etc. Houd dus altijd in gedachten dat een goede begeleiding van de projectorganisatie van wezenlijk belang is voor het welslagen van een verandertraject.

Gepubliceerd in ZE Magazine 02/08