Waardeketen

Veel informatie is gepubliceerd over het Waardeketen als managementtool. Michael Porter introduceerde de ‘Waardeketen’ in 1985. Samengevat analyseert een waardeketen op strategisch niveau de primaire-, secundaire activiteiten en de marge (winst).

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Afb.1 De waardeketen van Porter

De primaire activiteiten zijn die activiteiten die daadwerkelijk bijdragen aan de ‘core business’ van een organisatie. Hierbij kan je denken aan het inkopen, beheren en verkopen van bijvoorbeeld goederen. De secundaire of ondersteunende activiteiten dragen indirect bij aan de ‘core business’ van een organisatie. Zij hebben niet direct, zichtbaar, effect op bijvoorbeeld diezelfde te verkopen goederen.

Voor ieder bedrijf, zowel profit als non-profit organisaties, is het Waardeketendenken toepasbaar. Iedere organisatie bepaalt een strategie. Wat wil een organisatie tussen nu en …. jaar bereiken. Deze strategie wordt, enerzijds bepaald door het analyseren van de behoeften van de klant en anderzijds wordt deze ingegeven door (veranderingen) in de wet- en regelgeving. Dit tezamen bepaalt de producten en diensten die een organisatie leveren en in welke context. Als organisatie wil je dat de producten en diensten in overeenstemming zijn met de mogelijkheden van de organisatie. Onder de ‘mogelijkheden van de organisatie’ wordt zowel de productiemogelijkheden (machines en middelen) verstaan als de mensen die deze machines en middelen bedienen.

Met andere woorden: het Waardeketendenken geeft inzage in de samenhang tussen primaire - en secundaire bedrijfsprocessen en de totale besturing van de organisatie, dus van geld- en goederenstromen binnen de organisatie. Alle bedrijfsprocessen samen maken het mogelijk om de strategie van de organisatie te behalen. Dat betekent dat er een duidelijke onderlinge samenhang moet zijn tussen de primaire en secundaire bedrijfsprocessen.

Waardeketen en procesmanagement

Vanuit de projecten kom ik in verschillende organisaties en merk ik dat de primaire en secundaire processen door desbetreffende afdelingen beschreven zijn.
Benoemd is wie wat doet. De processen zijn meestal bekend bij de medewerkers van die afdeling, maar daar houdt het op.

Veel voorkomende problemen hebben te maken met de actualiteit, volledigheid en de transparantie van deze processen. Iedere afdeling bepaalt zelf welke processen beschreven worden, of ze geactualiseerd worden en hoe ze verlopen vanuit hun eigen denkkader.
Afdelingen communiceren matig over hun processen naar andere afdelingen die niet direct betrokken zijn bij hun activiteiten. Soms worden er door de afdelingen zelfs met verschillende registratiemethoden en procesmanagementtools gewerkt.

In dit artikel zoom ik verder in op het ontbreken van onderlinge samenhang tussen processen van de primaire en secundaire afdelingen. Mijn ervaring is dat er onvoldoende wordt gekeken hoe de beschreven processen in het groter geheel, binnen de totale organisatiestrategie, passen en hoe de onderlinge samenhang tussen de processen van de verschillende afdelingen wordt vormgegeven. Zijn de processen (optimaal) op elkaar afgestemd, door bijvoorbeeld het benoemen van de klant, input, throughput, output, voorliggende en opvolgende processen?

Waar het gaat om processen van ondersteunende diensten heb je te maken met een solistisch, vaak ook specialistisch, denkkader. Zeker daar waar het gaat om afdelingen zoals HRM en Financiën. Hoe vaak komt het voor dat lijnmanagement betrokken is bij het ontwikkelen van processen van ondersteunende diensten?
Door drukte en het onvoldoende belang inzien van de toegevoegde waarde van het lijnmanagement wordt deze belangrijke groep vaak niet betrokken bij het (her)ontwikkelen van de processen van de ondersteunende diensten.

HRM-Waardeketen

HRM is een ondersteunende dienst in het Waardeketenmodel zoals is beschreven door Porter. En ook HRM is te analyseren en zijn de HRM-processen onder te brengen in een waardeketen. Hieronder heb ik een voorbeeld van een HRM Waardeketenmodel gemaakt in de samenhang met de totale organisatie.

Afb.2 voorbeeld HRM waardeketenmodel

Als je het Waardeketendenken volgt dan baseert HRM zijn HRM-strategie op de geformuleerde organisatiestrategie. Vervolgens worden de procesonderdelen in-, door-, uitstroom, verlonen, arbeidsvoorwaarden en beheer systemen afgestemd op de HRM-strategie (en dus ook op de organisatiestrategie). Op deze wijze borg je dat de klanten van HRM, managers en alle medewerkers, zo efficiënt en effectief mogelijk worden ondersteund. Daarnaast is het van belang dat voor deze klanten helder is waarom processen lopen zoals ze lopen, hoe processen verlopen, hoe de verantwoordelijkheden liggen. Dit onderschrijft het belang van transparante, duidelijke processen, maar ook het centraal beschikbaar zijn van processen door bijvoorbeeld de processen te plaatsen op internet/intranet en voor iedereen beschikbaar te stellen.

Voorbeeld van waardeketendenken in organisatie

Stel één van de strategische doelen van een organisatie is om over 5 jaar de beste producent te zijn van product ‘x’ met een minimale doorlooptijd van 4 weken naar de klant.

Het Waardeketendenken volgend, bekijkt afdeling productie of hun processen bijdrage levert aan de strategie, wat het betekent voor de processen, de middelen, machines en mensen.
Het kan zijn dat processen efficiënter en effectiever moeten worden ingericht of dat machines vernieuwd moeten worden waardoor de beschikbare medewerkers extra scholing nodig hebben. De logistieke afdeling bekijkt hoe hun processen geoptimaliseerd kunnen worden naar hun externe klanten als ook hun interne klanten. Vervolgens is het van belang is om ook te bekijken hoe de logistieke processen optimaal aansluiten aan de voorliggende productieprocessen.

De ondersteunende afdelingen, zoals HRM, heeft zijn (HRM)strategie ook afgestemd op de organisatiestrategie en worden de HRM processen hierop afgestemd, maar ook op de afdelingsstrategieën van de productie en logistiek. Dat betekent dat er bijvoorbeeld efficiëntere of een meer specifiekere Recruitmentproces wordt ontwikkeld voor productiemedewerkers met bepaalde vaardigheden of dat gespecialiseerde opleidingen worden georganiseerd. Dit alles afgerond binnen een bepaalde tijd en volgens bepaalde kwalificatie-eisen.

Van belang is dat HRM maximale ondersteuning biedt aan de productie- en logistieke afdelingen. Teneinde gezamenlijk de strategische doelen van de organisatie te behalen.

Als dan alle primaire en secundaire processen op elkaar zijn afgestemd, de processen elkaars input, throughput en output zijn, is ‘tijdelijk’ de ideale situatie bereikt. Maar, processen zijn niet statisch. Met andere woorden het is belangrijk om regelmatig te controleren of er wijzigingen in de organisatiestrategie zijn (ingegeven door marktwerking of door wijzigingen in de wet- en regelgeving) die het noodzakelijk maken om de afdelingsstrategieën aan te passen.

Wilt u dus het maximale rendement behalen uit uw vastgestelde organisatiestrategie? Laat dan onder andere afdelingen hun processen in nauwe onderlinge samenhang beschrijven. Niet als individuele eilandjes, maar als één bedrijf, met één doel en op één en dezelfde wijze.

Door : Annemiek Schriever,
Consultant Vroom Consultancy

Kunt u niet op dit artikel reageren?

Login of registreer uzelf.