Door Wim Ydo

Wanneer u besluit om (een deel van) uw HR-activiteiten te outsourcen, moet u bedenken dat outsourcing van HR-activiteiten relatief nieuw is in Nederland. De dienstverleners, maar ook u als klant, kunnen slechts beperkt terugvallen op bewezen concepten. Dit is wezenlijk anders dan bijvoorbeeld “In service salarisverwerking”. Deze dienstverlening wordt al tientallen jaren aangeboden door leveranciers en is helemaal uitgeëvalueerd.

Wat zijn de belangrijkste valkuilen?

1. De grootste valkuil zijn onjuiste verwachtingen ten aanzien van de outsourcing.

Het lijkt gemakkelijk afspraken over de outsourcing te maken. U wilt bijvoorbeeld de salarisadministratie uitbesteden. Bedenk hierbij dat u een partner kiest, die niet alleen activiteiten van u over moet nemen, maar ook verantwoordelijkheden. Zonder expliciete en gedetailleerde afspraken, lopen de verwachtingen van u en uw partner al gauw uiteen. Er ontstaan discussies over de dienstverlening. Uit te voeren activiteiten blijven liggen. De kwaliteit van de dienstverlening gaat achteruit en u heeft het idee dat u voor iedere vraag bij moet betalen.
U zal niet de eerste zijn die door vage verwachtingen en afspraken, de discussies en weerstanden die hieruit ontstaan, teleurgesteld uw outsourcingspartner vaarwel zegt.
Om de verwachtingen duidelijk te krijgen, moet u de volgende zaken regelen:
• Welke activiteiten worden geoutsourced en wat blijft u zelf doen.
• Welke handelingen verwacht u van uw outsourcingspartner bij het uitvoeren van de activiteiten.
• Welke verantwoordelijkheden houdt u zelf en welke komen bij uw outsourcingspartner te liggen.
• Welke servicegraad verwacht u. Met welke vragen en problemen kunt u bij de outsourcingspartner terecht, welke categorieën meldingen worden onderscheiden, welke reactietijd is aan de categorieën gebonden.
• Welke activiteiten vallen binnen het outsourcingscontract en zijn deze ongelimiteerd.
• Welke activiteiten kunt u buiten het contract om afnemen en welke financiële consequenties zijn hieraan verbonden.
• Hoe en op welke niveaus wordt het structurele contact met elkaar onderhouden.
• Wat verwacht de outsourcingspartner van uw organisatie.

2. U kiest voor outsourcing, omdat uw dienstverlening niet op orde is.

Gooi het over de schutting en alles komt goed! U zegt eigenlijk tegen uw nieuwe partner, regel jij de zaken maar. Wij kunnen of willen het niet. Bedenk hierbij dat u in een zwart gat springt.
Het risico bij deze aanpak is dat uw nieuwe partner komt met een opzet die absoluut niet past in uw organisatie. Het gevolg: er ontstaan discussies en weerstanden. U loopt hierbij het risico dat uw medewerkers anders gaan werken dan is afgesproken, of erger, ze werken het veranderingsproces (passief) tegen. Hierdoor loopt de kwaliteit van de dienstverlening terug.
Ik adviseer u om te outsourcen vanuit een situatie waarin u zelf eerst orde op zaken heeft gesteld. U realiseert, desgewenst met externe ondersteuning, de gewenste cultuurverandering. Vanuit dit uitgangspunt kunt u veel gemakkelijker goede afspraken maken over de gewenste dienstverlening en bijbehorende toetsingscriteria.
Bent u echt niet in staat om vooraf orde op zaken te stellen, zorg er dan voor dat u samen met de nieuwe outsourcingspartner het veranderingstraject uitvoert. Hiermee houdt u de controle over het proces en wordt optimaal geborgd dat goed aangesloten wordt op uw organisatiecultuur. Zorg hierbij voor voldoende toetsingsmomenten waarop uw management het proces kan beoordelen en desgewenst kan bijsturen.

3. Outsourcing vraagt geen of weinig inspanning van mijn organisatie.

Een eenduidige Service Level Agreement is een uitstekende basis voor outsourcing. Bedenk dat ondanks outsourcing, de basis van de dienstverlening bij uw eigen organisatie blijft liggen. Op zijn minst blijft uw organisatie verantwoordelijk voor de correcte en tijdige aanlevering van gegevens. Meestal zijn er ook nog andere activiteiten binnen uw organisatie die aansluiten op de outsourcing.
Kortom, met outsourcing brengt u niet alleen activiteiten buiten uw organisatie. U start parallel een veranderingstraject binnen uw organisatie. De zakelijke opzet van de dienstverlening, het gebruik van nieuwe systemen en formulieren, het afstaan en verschuiven van taken en verantwoordelijkheden, nieuwe communicatiekanalen op grotere afstand en ga zo maar door. Deze veranderingen moeten gemanaged worden.
De outsourcing gaat bijvoorbeeld uit van integraal management, of wel de manager wordt verantwoordelijk voor het aanleveren van tijdige en correcte mutaties. Vaak wordt deze taak nu nog gedelegeerd, of gedeeld met de HR-afdeling. De manager krijgt het idee dat hij een administrateur wordt. HR zorgt toch voor de mutaties? Misschien dat dit bij u de praktijk is. Bij een goede procesvoering zal de manager hoe dan ook initiatiefnemer zijn voor de meeste mutaties en hiervoor dus een mutatieformulier moeten invullen. Dit in verband met een correcte functiescheiding, c.q. vastlegging van verantwoordelijkheden. Maar ja, dit moet natuurlijk wel door de managers geaccepteerd worden. Bovendien zullen ze ook goed gefaciliteerd moeten worden. Gebeurt dit niet of onvoldoende en valt bovendien de ondersteuning vanuit de HR-afdeling weg, dan zal de kwaliteit van de mutatiestroom sterk dalen.
Wanneer de basis van de processen, die toch echt binnen uw organisatie blijft liggen, niet goed functioneert, kan outsourcing nooit een succes worden!

Primaire voorwaarden om outsourcing te laten slagen zijn:
• Zet een gedegen Service Level Agreement op, waarin afspraken en verwachtingen eenduidig en toetsbaar zijn vastgelegd.
• Pak outsourcing op als een serieus veranderingstraject binnen uw organisatie. Zorg hierbij voor een gedegen basis binnen uw organisatie.

Door : Wim Ydo,
Management Consultant bij Vroom Consultancy.

Mijn gegevens

Reageren op dit artikel?

Login of registreer uzelf.